Chers actionnaires,

Ma première année en tant que PDG de Lyft a été rocambolesque et j’ai adoré chaque minute. Mais mon travail n’est pas de produire de l’activité; c’est de produire des résultats. J’espère que cette lettre vous aidera à comprendre nos résultats, comment nous les avons obtenus et ce qu’ils signifient pour vous et pour Lyft.

2023 a été une année charnière pour Lyft, notre plus grand succès depuis un certain temps. Le volume de course a augmenté chaque trimestre d’une année à l’autre, 10 % au T1, 17 % au T2, 20 % au T3, 26 % au T4, entraînant des réservations brutes en hausse de 14 % à un record de 13,8 milliards de dollars, culminant avec 222,4 millions de dollars avant intérêts, impôts et amortissements ajustés. Et, pour le premier trimestre en plus de deux ans, nous avons été des flux de trésorerie disponibles positifs au T4 2023.

Les chauffeurs et les cyclistes ont alimenté ces progrès, propulsant 709 millions de connexions humaines, soit 709 millions de courses en voiture, à vélo et en trottinette vers et depuis les fêtes, les réunions de famille, les rendez-vous médicaux, les concerts de Taylor Swift, les lieux de travail, etc. Cela représente également des centaines de millions de possibilités pour les chauffeurs de gagner de l'argent. En fait, les chauffeurs ont gagné plus de 8 milliards de dollars avec Lyft l’année dernière. En fin de compte, plus de chauffeurs que jamais ont utilisé Lyft en 2023, et au 4e trimestre, nous avons accueilli plus de nouveaux chauffeurs que nous n’en avons eu dans n’importe quel trimestre en quatre ans.

C’est tout un changement par rapport à l’époque où j’ai commencé chez Lyft. En tant qu’entreprise, nous perdions du terrain et nos investisseurs vivaient cela difficilement. Nous sommes maintenant sur une voie très différente.

Pour comprendre notre chemin à parcourir, il est utile de comprendre comment notre entreprise fonctionne. Environ 2 millions de fois par jour, Lyft jumelle des chauffeurs avec des passagers qui ont besoin d’aller quelque part : au travail, à la maison d’un ami, à l’aéroport, au match de soccer de leur enfant. Nous équilibrons d’innombrables variables dans chaque course, y compris les demandes de départ, les arrivées prévues, les itinéraires en temps réel, les arrivées efficaces, les prix, le paiement aux chauffeurs, etc. Et nous le faisons efficacement, 24 heures sur 24, sept jours sur sept.(i)

Les opérations de Lyft sont compliquées. Mais notre modèle d’affaires est simple.

Voici la principale façon dont Lyft gagne de l’argent : les passagers paient un tarif aux chauffeurs par notre appli. Nous veillons à ce que les coûts d’assurance, les taxes, les péages, les frais et autres dépenses soient payés aux parties respectives. Nous exploitons la plateforme — le développement et les opérations de logiciels, le service à la clientèle, la génération de la demande, la négociation d’assurance et ainsi de suite — et pour aider à compenser ces coûts, nous gardons environ 0,09 $ de chaque dollar qu’un utilisateur paie. (Cela laisse toujours les chauffeurs avec la majeure partie des paiements des chauffeurs après ces frais et dépenses. Nous y reviendrons.) Ce n’est pas une grande marge pour nous, et c’est volontaire. Lyft opère dans le monde de ce que les économistes appellent des marchés à double face. Nous aspirons à garder le marché des chauffeurs/passagers fluide grâce à de faibles prix d’utilisation et à des recettes équitables pour les chauffeurs.

Pour créer une entreprise de covoiturage rentable, nous devons donc créer un volume de courses suffisant pour couvrir nos coûts. Tout ce qui reste est un profit.

La meilleure façon d'y arriver est de créer un réseau de covoiturage qui est si incroyable que les gens le choisissent des millions de fois par jour, et même plus à l’avenir. Et il n’y a qu’une seule façon d’y arriver : être passionné par le client.(ii) Cela signifie se concentrer avec une haute précision sur les besoins et les désirs des chauffeurs et des passagers afin que nous puissions faciliter leur choix d'utiliser Lyft. Plus ils aiment ce que nous faisons, plus ils nous choisiront, plus nous ferons de profits et plus nous aurons de portée.

Ou, comme je le dis souvent :l’obsession du client stimule la croissance rentable.

Voici quelques exemples de la façon dont nous avons donné vie à l’obsession des clients au cours de la dernière année.

Perspectives : Lyft a longtemps eu un moyen de planifier des courses à l’avance, et cela a plutôt bien fonctionné. Les chauffeurs se présentaient quand et où une course a été commandée, la plupart du temps. Mais maintenant, imaginez une course vers l’aéroport, où quand chaque minute compte. Pour ces courses, une assez bonne fiabilité est loin d’être assez bonne. Les courses programmées à l’aéroport doivent fonctionner comme des montres suisses dans un monde de cadrans solaires.

Action : Nous avons décidé de nous en tenir à une norme plus élevée : les courses d'aéroport arrivaient toujours dans les dix minutes suivant le départ programmé, ou nous payions jusqu’à 100 $ en crédits Lyft pour compenser, même si les passagers prenaient une forme de transport différente. Cet engagement a concentré nos efforts, nous inspirant à affiner l’expérience de départ programmé des chauffeurs et à nous assurer qu’ils arrivent à l’emplacement de départ à l’heure.

Résultats : Nous avons lancé cette fonctionnalité dans plusieurs marchés pendant les vacances, lorsque nous savions que les voyages post-pandémiques (et le stress des voyages) étaient à leur plus haut niveau. Cela a porté ses fruits. Nous avons vu la fiabilité s’améliorer, le pourcentage de retards de chauffeurs diminuant de 70 %. En fait, nous n’avons eu à remédier qu’à environ 2 % des courses prévues admissibles. Au cours de la campagne, les courses d'aéroport programmées ont augmenté de 21 % d'une année à l'autre (beaucoup plus élevé que la croissance des courses non programmées vers l’aéroport), et dans l’ensemble, au 4e trimestre, nous avons effectué plus de 1 million de courses d'aéroport programmées, un record historique pour Lyft. Et c'est pourquoi nous déployons cela dans d’autres marchés à travers le pays.

Perspectives : Les femmes représentent près de la moitié de tous les passagers de Lyft, mais ne représentent que 23 % des chauffeurs Lyft et ne représentent que 15 % des heures de conduite.(iii) Pendant ce temps, selon certaines estimations récentes, plus de la moitié des livreurs sont des femmes.(iv) Lorsque nous avons examiné cette disparité, nous avons constaté que les femmes et les chauffeurs non binaires peuvent être plus à l’aise de partager des voitures avec d’autres femmes et des passagers non binaires, et vice-versa. En fait, ils le demandaient depuis des années, mais nous n’avions pas été en mesure de le faire.

Action : Se concentrer sur le client a clarifié l’ampleur de cette occasion à saisir. Et c'est devenu clair : il était temps de mettre cette fonctionnalité en place. Grâce à un travail d’équipe interfonctionnel, nous avons lancé Femmes+ d’abord en septembre.

Résultats : Femmes+ d’abord donne à des millions de personnes aux États-Unis une raison de choisir Lyft, si vous êtes une femme ou un chauffeur non binaire et que vous préférez être jumelée avec des femmes ou des passagers non binaires, nous sommes votre meilleure option. À ce jour, près de la moitié des chauffeuses admissibles et la majorité des passagères admissibles ont utilisé la fonctionnalité, effectuant des millions de courses ensemble. Et l'essayer, c'est l'adopter : seulement 8 % des chauffeuses et 0,2 % des passagères qui ont donné une chance à la fonctionnalité se sont ensuite retirées. Nous avons également entendu dire que la plupart des chauffeuses qui utilisent la fonctionnalité se sentent plus en sécurité lorsqu’elles conduisent avec Lyft.

Les chauffeuses et les passagères Lyft l'expriment très bien. Une passagère a dit que c’était « la meilleure chose que Lyft aurait pu faire pour nous ». Une chauffeuse nous a dit que ses passagères « me disent qu’elles se sentent plus en sécurité et plus à l’aise ». Une autre chauffeuse dit que c'est « un soupir de soulagement que nous faisons en même temps ». Et ce n’est qu’un petit échantillon. Lisez nos messages sur les réseaux sociaux liés à ce lancement pour le constater par vous-même.

Perspectives : Nous voulons rendre la conduite sur notre plateforme aussi intéressante que possible, alors certains de nos principaux dirigeants se sont mis en équipe pour identifier les plus grands problèmes des chauffeurs en matière de recettes. Ils ont constaté que ce n'était pas assez facile pour les chauffeurs de comprendre les montants qu'ils ramènent à la maison. En fait, de nombreux chauffeurs ne faisaient pas confiance à Lyft sur ce point. Ils avaient rencontré trop de cas où les passagers payaient beaucoup plus que ce que le chauffeur recevait. Et les relevés des recettes que nous avons fournis étaient plus déroutants qu’utiles.

Action : Nous nous sommes engagés à ce que les chauffeurs gagnent toujours au moins 70 % des paiements d’utilisation après les frais externes chaque semaine (et la grande majorité gagne beaucoup plus que ça chaque semaine). Si jamais ils gagnent moins, la différence leur sera payée. Nous avons introduit des sommaires hebdomadaires plus transparents pour expliquer où va chaque sou de chaque tarif. Et nous avons publié un rapport détaillé qui passe en revue ce qu’un chauffeur américain typique peut s’attendre à ramener à la maison après des dépenses comme l’essence et l’entretien. (C’est environ 23,46 $ par heure active après les dépenses, y compris les pourboires et les primes, dans la seconde moitié de 2023.)(v)

Résultats : Les chauffeurs reconnaissent que nous sommes la première et la seule entreprise de covoiturage à garantir leur part des paiements des passagers. Depuis que nous avons lancé notre engagement, les heures de travail des chauffeurs ont augmenté et ils se sentent mieux à l’idée de conduire avec nous :

Mais ne nous croyez pas sur parole. Demandez à votre prochain chauffeur. Voyez si leurs commentaires correspondent à ce que j’ai entendu :

Avant de terminer, j’aimerais parler de la façon dont j’ai pris la décision de rejoindre Lyft et pourquoi je suis plus confiant que jamais que c’était le bon choix.

Lorsque le président du conseil d’administration de Lyft, Sean Aggarwal, m’a demandé d’envisager de plonger, mon premier instinct a été d’être flatté, mais mon deuxième a été de refuser. Après tout, je siégeais déjà au conseil d’administration et j’aimais mon travail chez Worldreader, une organisation à but non lucratif que j’avais fondée et dirigée pendant 13 ans. Alors qu'il n’y avait aucune garantie que je réussirais chez Lyft. J’échangerais un avenir très certain contre un avenir très incertain.

J’ai donc regardé d’autres grandes décisions que j’avais prises face à une énorme incertitude. En 1997, j’ai dû choisir de quitter Microsoft pour une petite librairie Internet appelée Amazon.com. La plupart des gens pensaient que j’étais fou d’envisager ce changement.(vi)

Mais quel était le risque, vraiment? Bien sûr, il y avait un inconvénient : peut-être qu’Amazon échouerait. Peut-être que j’aurais l’air fou. Peut-être que la vie de jeune entreprise nous ferait perdre la tête, ma femme et moi, en particulier avec notre première fille qui arriverait bientôt. Mais il y avait les avantages! L'Internet grandissait tellement rapidement! C’était l’occasion de construire non seulement une librairie (que j’ai toujours aimée), mais aussi un magasin où on trouverait de tout!(vii) Et peut-être que par-dessus tout, je pourrais apprendre beaucoup de ce gars passionné par le client nommé Jeff. C'était un choix facile.

Il est normal de craindre l’inconnu. C’est pourquoi l’incertitude nous paralyse. Mais le risque ne devrait pas faire ça. Vous pouvez évaluer le risque en examinant les inconvénients et les avantages des occasions. Vous pouvez même consciemment attribuer plus de poids à la hausse qu’à la baisse, pour essayer de surmonter notre préjugé instinctif envers l’autoprotection. Et armé de cette distinction, vous pouvez passer à l'action.

Quand je l’ai vu de cette façon, rejoindre Lyft a été la décision la plus facile que j’ai jamais prise.

L’avantage commercial était énorme. Je savais qu’il y avait encore beaucoup de place pour l’innovation et la croissance dans l’industrie du covoiturage.

Mais surtout, je pouvais voir cette occasion de faire une différence mesurable dans la vie des gens.

Chez Worldreader, j’ai appris l’importance d'avoir une raison-d'être. Ce n’est pas seulement épanouissant, ça permet aussi de construire une culture solide comme le roc, qui propulse les organisations au sommet.(viii) Et l’objectif de Lyft – rassembler les gens – ne pourrait pas être plus important, surtout à un moment où notre pays souffre d’une crise d’isolement et de solitude.(ix) Mes meilleurs moments sont lorsque je connecte avec mes amis, ma famille et mes collègues. Et c’est exactement ce que notre plateforme permet de faire 2 millions de fois par jour.

C’est le genre d’objectif qui motive les grandes entreprises. Cela me motive certainement.

Je suis extrêmement fier de ce que nous avons accompli cette année. Et je suis enthousiasmé par toutes les façons dont nous allons créer une entreprise encore plus prospère dans les années à venir.

Merci de votre lecture. Je vous encourage à suivre les activités trimestrielles des investisseurs de Lyft et j’ai hâte de vous tenir au courant de nos progrès.

Et la prochaine fois que vous sortirez, déplacez-vous avec Lyft!

(i) Comparez cela à la complexité d’une très grande compagnie aérienne. Notre formidable partenaire Delta Airlines transporte des centaines de milliers de passagers sur près de 4 000 vols chaque jour, soit beaucoup moins que les 2 millions de jumelages sur notre plateforme. Là encore, ils doivent aussi défier la gravité, alors peut-être qu’ils ont le travail le plus difficile.

(ii) J’ai eu la chance d’avoir des patrons incroyables au fil des ans, y compris Tod Nielsen chez Microsoft et Jeff Bezos chez Amazon. Tod m’a appris à aimer les excellents produits; Jeff m’a appris à être passionné par les clients. Je ne serais pas là où je suis aujourd’hui sans eux.

(iii) Au moment du lancement

(iv) « Une majorité de Dashers sont des femmes. Voici pourquoi ils choisissent DoorDash », publié par DoorDash le 25 août 2021 et disponible en ligne.

(v) « Understanding Driver Earnings & Expenses », publié par Lyft le 6 février 2024 et disponible en ligne dans la salle de presse de Lyft.

(vi) Certes, Bill Gates l’a fait : il m’a appelé dans son bureau pour me dire que c’était l’idée la plus stupide qu’il ait jamais entendue. Quel honneur!

(vii) Merci à Brad Stone pour le terme « magasin de tout ».

(viii) J’ai également appris la leçon extrêmement importante selon laquelle « vous n’êtes aussi bon que votre équipe » du président du conseil d’administration de Worldreader et de mon mentor, Peter Spiro.

(ix) Si vous voulez en savoir plus, consultez l’article d’opinion dans Business Insider intitulé « Big Tech Made America Lonely », publié le 10 octobre 2023.

Certains énoncés contenus dans cette annonce sont des « énoncés prévisionnels » au sens de la loi Securities Exchange Act de 1934, comme modifiée (la « Exchange Act »), et la Securities Act de 1933, comme modifiée (la « Securities Act »), y compris les énoncés concernant les attentes, la stratégie, les priorités, les plans ou les intentions de Lyft. Ces énoncés, qui ne relèvent pas de faits historiques, supposent des estimations, des hypothèses, des jugements et des incertitudes. Il y a un certain nombre de facteurs qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de ceux abordés dans les énoncés prévisionnels. Ces facteurs sont détaillés dans les documents déposés par Lyft auprès de la Securities and Exchange Commission. Nous ne nous engageons pas à mettre à jour nos énoncés prévisionnels dans le but de refléter des événements futurs, sauf si la loi applicable l'exige. Les informations contenues dans les sites Web ou les canaux de médias sociaux ou les comptes mentionnés dans cette lettre représentent les opinions des sites Web et des utilisateurs de médias sociaux et ne sont pas incorporées par référence dans cette lettre, à l’exception de la publication de médias sociaux spécifique référencée. Certains messages sur les réseaux sociaux sont extraits par souci de brièveté. Cette lettre contient des mesures financières non conformes aux PCGR, y compris le BAIIA ajusté et les flux de trésorerie disponibles. Un rapprochement de ces mesures avec les mesures conformes aux PCGR les plus directement comparables est inclus dans la circulaire de sollicitation de procurations déposée auprès de la Securities and Exchange Commission à la date des présentes.